ゴヴァース健二が語る「アウトサイダーの眼」：日本を本当に変えるのは、”異端”から生まれる視点と相補的チームだ
日本の組織変革に必要不可欠な要素とは？「アウトサイダーの眼」を取り入れるべき3つの理由
2025/12/17
インタビュイー： ゴヴァース・健二（Bain & Company Tokyo, Advisory パートナー）
インタビュアー： 郡司 史徳（ZooKeep Head of Marketing）
ゴヴァース・健二氏が語る、マイノリティの視点が企業、国家、そして映画における真の変革を突き動かす理由
ゴヴァース氏は、フランス人の父と日本人の母の間に生まれた、多文化的なバックグラウンドを持つビジネスリーダーである。1980年代に日本でセールスエンジニアとしてキャリアをスタートさせた後、コンサルティングの世界へ転身。仏ESCPヨーロッパ修士課程（Msc）修了（経済・金融専攻）。外資系コンサルティング会社のアジア代表として 東京、上海オフィス設立を経てベインベイン・アンド・カンパニーに入社し、20年近くパートナーおよび東京オフィスのディレクターを務め、企業変革を専門としてきた。現在はコンサルティングの枠を超え、沖縄科学技術大学院大学（OIST）やUWC ISAK Japanの理事を歴任。
2024年12月には、外国人居住者の日本社会における生活基盤の構築を支援するプラットフォーム「NyuuLy（ニューリー）」をローンチ。また、日本の労働人口の傾向やタレント不足の課題に取り組む「ZooKeep」などのミッション駆動型スタートアップへのエンジェル投資も積極的に行っている。
メインストリームから外れた「端」に潜む戦略的価値
「アイデアと視点の衝突こそが、より良い結果を導き出す」
NyuuLyの創設者でありZooKeepのエンジェル投資家でもあるゴヴァース氏は、アウトサイダーの視点の重要性と、日本における外部への露出不足に対する懸念を語った。
ゴヴァース氏は、多くの人が「ハンディキャップ」と見なすものを、キャリアを通じて最大限に活用してきた。1960年代のフランスに生まれ、当時現地では「ベトナム人」と間違われることも多々あった。人々がようやく日本を理解し始めた頃、彼は米国へ移った。そして26年前、ようやく日本に居を定めたとき、彼は「誰よりもこの国を理解している、永遠の外国人」として到着した。
これは文化やアイデンティティーの話ではない。ビジネスや政治における競争優位性についての話である。
ZooKeep Head of Marketingの郡司が、新ベンチャー「NyuuLy」と「ZooKeep」への投資についてゴヴァース氏と対談した際、彼らの会話はある一つの本質的な洞察に集中した。それは、「アウトサイダーの視点は克服すべき不利な点ではなく、従来のアプローチが失敗する、または通用しなくなる場面で変革を推進するための力、サバイバルに重要な力を発揮する能力を秘めている」ということだ。
NyuuLyの出発点：市場の摩擦を解消する
「私たちはNyuuLyを『日本のために』やっています」と、NyuuLyについて問われたゴヴァース氏は答える。日本が難しいから外国人のためにやるのではない。日本の問題を修正するためでもない。「日本のために」なのだ。
「NyuuLyの共同創業者は37年前、私自身は26年前に米国から来日しました。私たちはこの素晴らしい国を知る特権を得て、両手を広げて歓迎され、二人とも日本人の妻を持つことになりました。幸せ者だと感じています。しかし同時に、海外から来る人々にとって、誰しもが素晴らしい来日経験したわけではないことも認識しています。初日から楽しめている人もいれば、時間がかかる人もいる。そして、全く馴染めないままの多く人もいるのです」
事業目的は明快だ。ビザサポート、携帯電話番号の取得、ジョブマッチングなどを、強固なKYC（本人確認）のもとで一気通貫で提供し、日本の社会で成功するための摩擦を減らすこと。ある種、日本社会へのオンボーディングサービスとも言える。
「日本が複雑だとか、住みにくいと主張したいわけではありません。新しい国に行けば、どこにでも対処すべきことはあります。ただ、それを少し楽にしてあげようと考えたのです。私たちは『日本のために』、日本育ちの日本人だとが気づけないような課題点にも着目して、この事業を行っています。私たちに見えている課題点は、想定すら難しいのです」
実は、このポイントが今回のインタビューを通じて繰り返し浮かび上がるテーマとなった：「アウトサイダーは、インサイダーが見ることのできない現実を見えている」
国境を越えたパターン認識
初期
ゴヴァース氏のバックグラウンドは、異なる国、商習慣、ビジネス環境におけるパターン認識の能力を早期に養った。
「（フランスの）学校にいた頃、私はよくベトナム人に間違われました。当時、多くのフランス人はテレビでベトナム戦争を見ていたのと、ご存知の通りベトナムは長い間フランスの植民地という関係にあったからです。私がフランス語を話すと、ベトナムで学んだのだと決めつけられました。『日本だ』と言うと、『日本？どこの国だそれは？』と聞き返されました」。1970年代半ば、日本が経済大国になる前のことだ。
日本人の母は戦略的な選択をした：フランス文化への完全な同化を最優先。「両親がまず望んだのは、私が日本のことを忘れ、完全にフランス社会に溶け込むことでした。母は私を可能な限りフランス人にしようと努めました」
10代になるまで日本を定期的に訪れることもなかった。「自分は100％フランス人だと言い聞かせ、周囲も頻繁にそれを私に思い込ませました。しかし、その違和感ある経験が特殊能力を生んだのです。私のコンパスは常に、『他者の視点に立って考えてみる』でした。私は常に近所の『違う子』でしたが、それで良かったのです」
サンフランシスコという転換点
30代前半、インターネット黎明期の勤務先のコンサルファームのサンフランシスコ事務所の立ち上げを任された時があった。
「そこでは、誰も出身地なんて気にしませんでした。ロシア人、イタリア人、中国人、韓国人、そしてごく少数の日本人。英語の発音がどうかなんて関係ない。何ができるのか？約束したことを、期限通りにデリバリーできるか？それだけです。非常に清々しい環境でした」
インタビュアーの郡司氏も、初めてのカリフォルニア出張で体験したことを鮮明に覚えています。イベント対応を終え、夕日が差し掛かる午後にロサンゼルスのベニスビーチにあるカフェの屋外の席で同僚とビールを飲みながらぼーっとしていたら、15分の間に世界中のあらゆる人種が目の前を通り過ぎ、「世界中の人が集まるこの環境で作られるプロダクトは、海外展開する前に、最初からグローバル市場にPMFしていないと国内市場ですら成長できない」ことに気づいたという。
「その通りです」とゴヴァース氏は応える。「私の小さな夢は、日本が少しでもそうなっていくことです。少なくとも東京、あるいは大阪、福岡や仙台などの主要都市にはそのような場所になって欲しい」
そして彼は直接的なアドバイスを送る。「とにかく海外に行ってみなさい。何を待っているのですか？数ヶ月でも数年でもいい。好きになるかもしれないし、ならないかもしれない。でも、とにかく外の世界を見てきなさい！」
多様な市場への露出は、より良い意思決定を導く「パターン認識」を構築する。
なぜ「人」が変革を動かすのか
30年近く企業変革を専門としてきたゴヴァース氏は、自らの職業の核心を突くような視点を持っている。「戦略に関するドキュメントが会社を変えるのではない。人が変えるのだ」。
しかし、ただの人ではない。他の人に見えないものが見える人だ。
アウトサイダーの優位性
「フランスが最高だとか、米国が、あるいは日本が最高だと言うつもりはありません。すべてはパッケージなのです。細かいルールさえなければ日本は素晴らしい？いや、日本文化において、ルールは日本が日本である理由で、日本を素晴らしくしている大切な要素なのです。個人主義さえ強調しすぎなければ米国は素晴らしい？いや、それこそが米国なのです」
「すべての強みは弱みでもあります。パッケージ丸ごとを受け入れるのです。私がフランスにいればアジア人の子、米国にいればヨーロッパ人、日本にいれば外国人でした。その時、その時の立ち位置で強み・弱みがある訳ですが、それでいいのです」
この「端」にいる立場は負の要素ではなく、人と少し異なる洞察を生む源泉となる。
「米国にいるときはフランス人の視点を持ち、フランスにいるときは日本人の視点を持ちたいと思うはずです。正解か不正解かではなく、異なる見方なのです。そうやって私たちは進歩します」
コンサルティングにおいて、これが彼のメソッドとなった。「クライアントは『外部の視点』を求めて私を雇いました。最終的には同じ結論に辿り着くかもしれませんが、出発点の視点が違う。アイデアと視点の衝突は、しばしばより良い結果をもたらすのです」
日本の変革
日本をどう変えるかを論じる前に、ゴヴァース氏は根本的な誤解を解く。
「日本についての大きな誤解の一つは、日本は決して変わらない、人々は変わらないという思い込みです。しかし、過去100年間に3、4回の壊滅的な地震と2つの世界大戦を経験し、2度目の大戦で国が焦土と化しながら、今の姿になった国が他にどれほどあるでしょうか？」
「日本が変わらないなんて言わせません。問題は、どの国にも強い『アジェンダ（行動計画）』がある時期があるということです。長い間、日本のアジェンダは列強に追いつくことでした。『新しいGE、GM、AT&Tになるんだ』という強い意志があり、それは極めてうまく機能しました」
しかし、その後日本は明確な戦略的方向性を見失った。「次のアジェンダを見つけた企業もあるが、見つけられていない企業の方が多い。問題は能力ではありません。私は多くの企業、政府、自治体と関わってきましたが、彼らは膨大な宿題をこなし、何をすべきか知っています。足りないのは、それをもとに明確なアジェンダを策定することです。日本が持つ世界最高の勤勉さと組織力を強力なアジェンダのもとに動員できれば、実行力は凄まじいものになります」
決定的な欠落：グローバルな露出
ここでゴヴァース氏のアウトサイダーの視点が、主要な制約を特定する。日本の将来に対する最大の懸念は、勤勉さや知性ではなく、「不十分なグローバル露出」である。
「最近、ドイツに行く人はどれくらいいますか？」と彼はドイツ在住歴の長かった郡司に問いかける。「日本国内の競合ばかりを意識している企業と議論したことがあります。しかし、世界は広い。（ソニーの）盛田昭夫氏がニューヨークへ行ったとき、彼は日本の競合のことなんて考えていなかった。彼はアメリカ市場のことを考えていたのです」
「この世界規模の視野が、特に若い世代に欠けています。若い日本人が世界の舞台で本物の挑戦にさらされないことによる機会損失は甚大です」
彼は歴史的な文脈を挙げる。彼の母側の祖父（数学者）は日本政府によって、近代数学の聖地であるドイツのゲッティンゲンへ派遣された。「政府が『行け』と言えば、ノーとは言えない時代。お国のために行く。今の日本にはそれが少ない。統計を見れば、MBA取得者や海外留学校の卒業生が減っているのがわかります。彼らは将来のリーダーシップ・パイプラインです。外に出て、グローバルな視野を持って戻ってくる人が必要なのです」
相補的（コンプリメンタリー）なチームの構築：チャンピオンズリーグ問題
ここで、パフォーマンスする組織作りの上で不可欠となる「相補的チーム」の話題に移る。
「相補的チームとは、すべての主要な能力が一箇所に集まっている状態です」と彼は説明する。「単にファイナンス、人事、製造の担当を揃えるということではありません。それぞれのポジションにおいて、『世界最高』レベルの人材を揃える必要があります」
ZooKeep 郡司は、投資家や顧客と話す際によく用いるアナロジーを共有した：「UEFAチャンピオンズリーグ（各国のトップレベルのクラブチームによるサッカーの大陸選手権大会）を見てください。リバプールやレアル・マドリードに所属する選手は、世界中から集まった最高の選手たちです。クラブ経営の方々はDEI（多様性・公平性・包摂性）のためにそうしているのではなく、勝つためのチーム作りの際に世界中から最高のストライカーやディフェンダーをスカウトした結果、そのようなチームが出来上がったのです。しかし、ビジネス界のチャンピオンズリーグで戦っているグローバルに活躍している日系企業本社の多くは、依然として『Jリーグ』からのみ採用しようとしています」
「その通り」とゴヴァース氏は応える。「チャンピオンズリーグで戦うなら、チャンピオンズリーグ級のリソース（人材）が必要です。もし世界最高を集めた結果、スタメン11人全員が日本人だったとしたら、それはそれで構わない。ポイントは、直面する課題に対して、自分たちが確保できる最高の人材を得ることです」
「多様性のための多様性では意味がありません。世界最高であるからこそ、相補的でハイパフォーマンスチームになるのです。グローバル舞台での戦いを目ざないのであれば、同一的なチームの方がまだ意思疎通や実行スピードが速い分マシでしょう」
多様なチームがもたらすのは、異なる視点と分析の角度、つまり「メインストリーム派が見落とすものを見つけ出すアウトサイダーの視点」である。
「ずっと同じ環境にいる日本人が見落としてしまう運用の現実を、私たちは見ることができます。それがコンサルタントや外部マネージャーが必要とされる理由です」
彼は言葉を継ぐ。「だからこそ、ZooKeepには採用・人事領域で大きなチャンスがあると考えています。過去15年間の焼き直しではなく、最高クラス（best-of-breed）の能力を国内外から持ち込むためのノウハウとテクノロジーの提供。それが相補的であるということであり、お互いを高め合い、高いパフォーマンスへと突き動かすのです」
ハイパフォーマンスチームの作り方とは
ベインで多くのパートナーを育成し、何百ものハイパフォーマーを観察してきたゴヴァース氏は、共通しているポイントについて解説する。
オーナーシップ・マインドセット： 「自分がその組織の所有者であるという意識で問題を解決しようとする人は、雇われの請負業者メンタリティーで動く人よりも圧倒的に良い成果を出します」
説明責任（Accountability）と自律性（Autonomy）の不一致の解消： 「結果に対する責任は負わされるが、実行するための権限（自律性）が与えられていない例を多く見てきましたね。これは維持不可能な不幸なポジションです。日本のミドルマネージャーがその典型ですね」
フィードバックを求め、統合する能力： 「重大な決定を下すとき、相談できる相手が何人いますか？私たちは教育の過程で、成功者はすべての答えを持っているべきだと教え込まれがちです。答えを持っていないのは無能だと。しかし、高業績なリーダーほど、他者の意見を求めます。『自分個人の取締役会（Personal Board of Directors）』に、代替案や想定していなかった選択肢を提示してくれる人が3、4人いるかどうかが鍵です」
ゴヴァース氏によれば、最高のクライアント関係とは、経営者が「外部の視点に対して真にオープンである」ことだという。「分析レポートや納品物が欲しいだけではなく、真の助言（カウンセル）を求めるクライアント。そこにパートナーシップ・レベルの関係が生まれます」
投資家目線：なぜZooKeepなのか？アウトサイダー・インサイダー能力
ZooKeepへのエンジェル投資理由を尋ねると、ゴヴァース氏の答えはこれまで議論してきた運用原則を集約するものだった。
彼は3つの要因を挙げた。
戦略的整合性：「日本を活性化するには『人』の要素が不可欠です。日本は投資に値するマーケットであり、国内外問わずトップタレントを呼ぶべき場所にしようというZooKeepの目標は、私が応援したくなるできるアジェンダでした」
エンドツーエンドのソリューション：「採用変革のコンサルティング、ATS（採用管理システム）、タレントマネジメントのインフラを網羅的に理解し、単発ソリューションではなく、市場構造的に欠けているものを包括的に構築していく視点」
チーム構成と市場理解：「私は国際的なチームを優先します。創業者のケイシーが日本語を流暢に話せていることは、単なる『あれば便利』なスキルではなく、この市場への真剣なコミットメントの象徴です」
そして、彼は決定的な能力を指摘した。 「日本はハイコンテクストな環境です。机上のPMFだけでは足りない。導入、運用の文脈を深く理解する必要があります。ケイシーや郡司のような人々は、『何を変えるべきかを特定するためのアウトサイダーの視点』を持ちながら、『どう変えるべきかを実行するための十分なローカル市場の理解』を兼ね備えています。これは極めて稀で価値のある組み合わせです」
次世代へのメッセージ：ベン図の交差部分 = 差別化ポイント
次世代のビジネスリーダーへのメッセージを求められると、ゴヴァース氏は非常に実践的な回答をした。
「自分が何で認められたいかを明確にすること。セルフブランディングやSNSのフォロワー数の話ではありません。実行力なのか、特定の領域の専門性なのか、実績なのか。具体的な差別化ポイントを持つことが重要です」
「これは1年で決まるものではありません。15年というタイムラインで自分を捉えてください。様々な機会にチャレンジして、自分を試してみてください。サポートネットワークさえあれば、ダウンサイドのリスクはなんとかなります」
彼はインタビュアーの郡司を例に挙げた。 「君は歴史に深い関心があり、コンサルティング、大手企業、スタートアップの経験も積み、ドイツ語、英語、日本語を話す。これらは個別のスキルですが、それらが重なり合う『ベン図』の交差部分こそが、君だけの差別化ポイントになるのです」
「最初の15年は非常に重要です。だからこそ、自分の国内市場や現在の環境を飛び出し、新しい機会にチャレンジしてみることが不可欠なのです。そして、答えをすべて自分で持とうとせず、戦略的なアドバイスを与えてくれる人的ネットワーク（自分個人の取締役会）を築いてください」
結論：アウトサイダー視点の価値
対話が終わる頃、戦略的なフレームワークは明確になっていた。ゴヴァース氏は、「どこにも完全には馴染めない」という、かつては負債になり得た状況を、差別化された能力へと転換した。1960年代のフランスでベトナム人と間違えられた少年は、他人が見落とすものを見抜くマルチカルチャーなプロフェッショナルへと成長した。
これは単なる個人の軌跡ではない。変革が実際にどのように起こるかを示すプレイブックである。変革は戦略文書からではなく、「内側にいる者には見えないものを、外側から見ることができる人々」によってもたらされる。
「私の目標は、日本、少なくとも日本の都市部がサンフランシスコのように、出身地ではなく『何を遂行できるか（実行力）』で評価される場所になることです」
しかし、組織が「自分とは違う見方をする人」の視点を積極的に求めて取り入れるようになることが鍵となる。
同じ位置に留まり、同じ分析の枠組みを使い、同じ情報源を持っていては、新しいものは見えてこない。 アウトサイダーの眼が必要なのだ。
そこにこそ、競争優位性が姿を現す。
おまけコンテンツ：
Q：あなたの考え方や視点に強く影響したコンテンツはありますか？
ゴヴァース氏は、2つの作品を挙げた。
『Life 3.0』（マックス・テグマーク 著） AIと超知能についての本。「ChatGPTが登場する数年前に読みました。テクノロジーの進歩が、単に『生活を便利にする道具』ではなく、数世紀単位で人類の在り方をどう変えるかという壮大なスケールの視点を与えてくれました」
映画『パリ、テキサス』（ヴィム・ヴェンダース 監督） 「米国を理解する最良の方法は、米国人以外の視点を通すことだという持論を裏付けてくれる映画です。監督はドイツ人です。喪失についての物語ですが、大切なものを失って初めてその尊さに気づくという教訓を教えてくれます。自分がどれほど恵まれているか、あるうちに大切にしなさい、と」
歴史上の人物：レフ・ワレサ（ポーランドの政治家、労働組合指導者、第3共和政第2代大統領） ゴヴァース氏は1980年代のポーランドについて言及した。「時は冷戦時代、鉄のカーテンの向こう側で、強大なソ連を相手に一人の労働組合員が自由のために立ち上がった。誰もが『ロシアの戦車が来て殺されるだけだ』と言いましたが、彼は挑戦し、それがソ連崩壊の始まりでした」。「もしあなたや私がその場にいたら、同じことができたか？これが『アシッド・テスト（真価を問う試練）』です。必ずしも『イエス』と答える必要はありません。しかし、それを自分事としてどう考えるかが、あなたの思考の深さを決めるのです」
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